WASSERMELONENBERICHTE HABEN NACH DER PANDEMIE WIEDER HOCHKONJUNKTUR, AUCH BEI IHNEN?

Während der Pandemie bleibt ein altes Problem: Wie kann eine Organisation sicherstellen, dass die versprochenen Projektergebnisse auch tatsächlich kommen, und zwar so wie geplant.

21. Januar 2022 • Artikel

Ausgangslage

Aus einer Mischung aus pandemiebedingter Zuversicht und Skepsis starten in vielen Unter-nehmen bislang gestoppte Projekte und neue Vorhaben werden angestoßen. Während die Pandemie die Sicht vieler Entscheider und Projektleiter verändert hat, neue Arbeits- und Führungsmethoden nun probiert werden, bleibt ein altes Problem: Wie kann eine Organisation sicherstellen, dass die versprochenen Projektergebnisse auch tatsächlich kommen, und zwar so wie geplant.

Trotz immer besserer Projektstandards, Agilität auf allen Ebenen und noch mehr Schulung der Projektmitarbeiter, bleibt der wirtschaftliche oder qualitative Projekterfolg häufig hinter den Erwartungen. Strategische Herausforderungen wie Digitalisierung oder neue Märkte und Produkte aber auch klassische Prozessoptimierungen sollen verlorengegangene Gewinne, Margen und Kunden zurückgewinnen. Aber wenn weiterhin nur die Hälfte der Projekte erfolgreich sein sollten, dann ist eine Erholung oder gar Vorbereitung auf neue Geschäftsmodelle und Märkte umso schwieriger. Aus unseren Projekten wissen wir, dass ein Scheitern schon vor Beginn eines Projektes beginnt und sich dann in den berühmten „Wassermelonenberichte“ zeigt.

Wassermelonenberichte: Herkunft und Pflege

Der im Projektmanagement bekannte Begriff der „Wassermelonenberichte“ deutet humoristisch an, was ein echter Renditekiller ist: Projektberichte, die einen Status „grün“ reporten, aber im Kern des Projektes das Scheitern, also rot, kaschieren und notwendige Managemententscheidung verzögern.

Die Ursachen dafür liegen häufig vor dem Projekt im Business Case und der Initialisierung begründet. In unserer Projektpraxis erleben wir häufig, dass eine Manager-Generation die gleichen Fehler machen wie ihre Vorgänger. Hier eine kurze Auswahl:

  • Der Business Case wird unter optimistischen Annahmen erstellt. Zweifel und Zweifler werden negiert und es kommt zu einem nicht ungefährlichen Bestätigungsfehler (sogenannter „expectation bias“) gerade bei neuen Geschäftsmodellen und Produkten
  • Auch wurden Gründe von Projektscheitern und Falschprognosen nicht systematisch auf-bereitet und fehlen in den künftigen Planungsannahmen
  • Nicht selten werden die gleichen Annahmen in diversen und verschiedenen Entscheider-präsentationen dargestellt. Dabei werden Entscheider mit Risikoaversion mit immer neu-en Darstellungen, aber stets gleichen Risiken konfrontiert und „überzeugend überrollt“. Diese PowerPoint Schlachten führen häufig zu Projekten, die auch weiterhin von mäßigem Risikomanagement und Framing, unterschiedliche Darstellung des eigentlich selbes Sachverhaltes, bestimmt werden

Und während des Projektes nimmt der Handlungs- und Erfolgsdruck meist zu. Kein Projektleiter berichtet gern Probleme und drohendes Scheitern. Kulturelle Faktoren in vielen Organisationen kehren Abweichungen unter den Tisch. Ein Risikomanagement, dass auf organisationsweiten und vergleichbaren Risiken aufbaut, haben wir trotz aller gegenteiligen Bekundungen zu selten in der Praxis vorgefunden. Wie sollen Geschäftsführung oder das Portfoliomanagement von IT-Projekten erkennen, dass ein Problem z.B. im Testmanagement (z.B. unzureichende Testfälle und -daten) begründet liegt, wenn die einzelnen Projekte ihre Verspätungen mit „IT-Betrieb“, „Entwicklung“ oder „Abnahme-Umgebung“ umschreiben? Hier stellt sich die Frage, ob Projekt-leiter etwas „schönfärben“ oder die Portfolio-Organisation die Wertschöpfungskette noch nicht durchdrungen hat.

Auch beim Business Case und einer Nachverfolgung im laufenden Projekt und vor allem bei Projektabbruch bzw. Abschluss zeigen sich große Verbesserungspotentiale in der Praxis. So-wohl erfolgreiche wie auch nicht erfolgreiche Projekte werden selten gegen den ursprünglichen Business Case verglichen. Damit nimmt sich die Organisation jede Chance, aus Fehlern und Erfolgen zu lernen (siehe oben).

Wir erleben Melonenberichte daher als Zeichen für falsche Planung, organisationale Hemmnis-se, den wirklichen Status zu offenbaren und eine Kultur des Wegschauens und Beschönigens.

Stellhebel für erfolgreichere Projekte

Wichtigster methodischer Stellhebel ist unserer Meinung nach ein am wirklichen Projektnutzen ausgerichteter Business Case und eine stringente Nutzenverfolgung. Viele Organisationen meinen, wenn sie einen internen Zins oder Cash Flow für ein Projekt berechnen, hätten sie bereits einen Nutzen. Die Erfahrung zeigt, dass gerade diese finanziellen Kennzahlen einer Prognoseungenauigkeit und „Gestaltungsfreiheit“ unterliegen und für eine operative Projekt-steuerung aus Sicht eines Statusberichtes nicht geeignet sind. Ein Projekt soll den Nutzen derer erhöhen, die mit den Ergebnissen des Projektes nach Abschluss des Projektes arbeiten sollen. Dieser Nutzen (auch outcome) unterscheidet sich vom Projektergebnis (output) durch den anderen Planungshorizont und der konkreten Beschreibung des strategischen Nutzens aus Sicht der zukünftigen Stakeholder der Organisation. Projekte werden gemacht, damit die Organisation zukünftig besser wird. Hier ein paar Beispiele:

  • Von: „Feinkonzept erstellt“ zu „Feinkonzept wird von der wesentlichen Fachabteilung unterstützt“
  • Von: „Going life am 1.12.20xx“ zu „80% der Anwender nutzen die neue Software und berichten deutliche Arbeitsvereinfachungen“
  • Von: „Return on Project Cost in 6 Monaten“ zu „Beschleunigung von „Purchase-to-Pay verringert das gebundene Kapitel um xy % 6 Monate nach Einführung des Systems“

Die Beispiele zeigen, dass der Nutzen nicht im Projekt gemessen werden sollte, sondern nach Abschluss des Projektes. Und genau dieser strategische Nutzen für nach dem Projekt wird zur Erfolgsmessung und Konfliktentscheidung im Projekt genutzt. Dies gilt es in einem Business Case darzustellen und während des Projektes stets als Steuerungselement im Auge zu behalten. Die Konsequenzen sind u.a.:

  • Transparenz der Projektergebnisse in einer Sprache und Beschreibung, die die späteren Nutzer verstehen
  • Bei einem Projektabbruch bleiben verwertbare Ergebnisse übrig
  • Im Projekt wird der Übergang und der Nutzen aus Sicht der späteren Nutzer dargestellt und nicht an „formalen Projektliefergegenständen“ festgehalten
  • Das Projekt und noch besser das Portfoliomanagement kann bei Repriorisierung und Konflikten zwischen den Projekten auf Kriterien einer strategischen Nutzung als Maßstab zurückgreifen und nicht auf geschönte Kennzahlen

Während diese Methodik seit Jahren unter dem Stichwort „Benefits Realization Management“ bekannt und stetig verbessert wird, so bleibt deren konkrete Anwendung zurück. Es scheint, dass die klassische und teilweise finanzielle Steuerung vorherrschend ist und dies trotz der vielen Misserfolge in Projekten. Dabei ist es gar nicht schwierig, zu Projektbeginn die Ziele und Erwartungen konkret zu detaillieren und mit dem geplanten Projektverlauf zu verknüpfen. Schwierig ist nur, die Erwartungen der späteren Nutzer und Stakeholder so aufzunehmen, dass man sie im Projekt und im Portfolio transparent umsetzen kann. Diese Mühe lohnt sich unserer Erfahrung nach. Wer den späteren, strategischen Nutzen eines Projektes verfolgt, steuert und bewertet das Projekt auch entsprechend und ist bei Veränderungen oder eintretenden Risiken flexibler und kann diese gegenüber dem Top Management transparent darstellen.

Wichtigste kulturelle Stellhebel sind darüber hinaus klare Zielvorstellungen und ein Führungs-verhalten, das auf Kommunikation und Transparenz abzielt. Mit der konkreten Formulierung von Nutzen kann auch die Zielstellung der am Projekt Beteiligten geschärft werden. Was als „Mission, Ziele und Werte“ häufig eher weich formuliert wird und im konkreten Projektgeschäft nicht wirklich von den meisten Mitarbeitern wiedergefunden wird, zeigt die Problematik einer gemeinsamen Zielstellung auf. Wenn jedoch die Nutzenkategorien und Argumente in Projekten und Projektportfolios als Grundlage der Arbeit anerkannt und kommuniziert werden, und jeder Stakeholder mit seiner Nutzenkategorie sich wiederfindet, dann zieht sich eine produktive und gleichgerichtete Kommunikation durch die Projekte. Vergleichbar mit einem Magnet ziehen die Nutzenargumente die Projektarbeit und Entscheidungen auf diese gemeinsamen Zielbausteine. Teams und Projekte, ja sogar Programme lassen sich mit den abgestimmten Nutzenargumenten auf ein gemeinsames Ziel(bündel) vereinigen. Konkret formulierte Nutzenargumente richten den Fokus auf den tatsächlichen Nutzen, der bei den späteren Nutzern bzw. Stakeholdern entsteht und schärfen damit das gemeinsame Zielverständnis, welches bei weichen, abstrakten oder auch rein finanziellen Kennzahlen häufig fehlt.

Gleichzeitig wird ein weiterer kultureller Stellhebel angedeutet. Mit der Klarheit über die im Projekt verfolgten Ziele wächst die psychologische Sicherheit der Teams. In Situationen der Unsicherheit und Unklarheit ist die Offenlegung der Umstände und Probleme weniger ein negativer Aspekt, als vielmehr ein Beitrag zum gemeinsamen Lernen. Führungskräfte erleben dies anfänglich als „Flut von Problemen und Entscheidungen“. Jedoch zeigt sich häufig, dass die Projekte auch Lösungen hervorbringen, um den Nutzen weiterhin zu erreichen, wenngleich anders als ursprünglich geplant. Flexibilität, Transparenz und Eigeninitiative entlasten dann mit der Zeit die Führungskräfte. Probleme werden im Vorfeld zwischen den Projekten gelöst, Konflikte nach einheitlichem Maßstab entschieden und das Programm oder Portfolio in Substanz und Nutzen unterstützt. Dies alles geschieht ohne inkrementale Steuerung durch das Top Management und doch sichert dies den Erfolg der Projekte insgesamt.

Ein positiver Nebeneffekt ist, wenn Projektleiter im Status die gefährdeten Nutzenkategorien gemeinsam mit den jeweiligen Problemen und Herausforderungen reporten. Wenn wir in unseren Projekten Business Realisation Management nutzen, dann können wir innerhalb eines Portfolios die aufkommenden Konflikte z.B. zwischen Projekten und um bestimmte Ressourcen dadurch entschärfen, dass wir nach dem erwarteten Nutzen oder ausbleibenden Nutzen des Projektes aus Sicht der Linie oder Marktes argumentieren.

Führungskräfte richten den Fokus dann weniger auf die Frage nach dem Verursacher, sondern darauf, was der „Berichterstatter“ zur Nutzenerreichung weiterhin unternimmt. Statt negativer Konsequenzen wird flexibles Handeln zur Grundeinstellung und dies unabhängig davon, ob klassische, agile oder hybride Projektmanagementmethoden angesagt sind.

Zusammengefasst können Führungskräfte ihre Projektlandschaft flexibler gestalten und die Mitarbeiter in eine Art von „psychologische Sicherheit“ bringen, wenn sie ihre Projektziele klarer und mit dem Fokus auf den strategischen Nutzen nach Ende des Projektes ausrichten. Somit sollten die Wassermelonenberichte mit der Zeit ausgetrocknet werden.

Empfehlungen zum Nachlesen

  • Jenner, S. Benefits realization – building on (un) safe foundations or planning for success?, PM World, Vol. I, July 2012
  • Jennewein, W.; Leisin, A.C.; Strecker, M.; Das Phänomen der Wassermelone, in: Wirtschaft und Weiterbildung, 07/08 2021
  • Kerzner, H. The Beauty Behind Benefits Realization and Value Management; https://project-management.com/the-beauty-behind-benefits-realization-and-value-management/ Abgerufen 28. Juli 2021
  • Serra, C.E. and M. Kunc Benefits Realisation Management and Its Influence on Project Success and on the Execution of Business Strategies, International Journal of Project Management 33, no 1 2015, S. 53-66
Rüdiger Liebe
Rüdiger Liebe

Senior Manager

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