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Lost in transformation? Thomas Gondorf und Friederike Krause im Podcast zu unserer Studie 2022.

Dieses Mal zu Gast in unserem Podcast: Thomas und Friederike. Gemeinsam sprechen wir über unsere Studie „Lost in Transformation? – Hindernisse für den digitalen Wandel“. Sie geben Einblicke über die Methodik, gewonnene Erkenntnisse und mögliche Ursachen.

In unserem Podcast spricht Marketing-Managerin Vivian Bennauer mit verschiedenen Kolleginnen und Kollegen von AXXCON, um Ihnen tiefe Einblicke in unsere Berufs- und Themenwelt zu geben. Heute zu Gast: Thomas Gondorf und unsere ehemalige Kollegin Friederike Krause. Thomas ist bereits zum zweiten Mal dabei und war auch unser allererster Gesprächspartner in 2021. Er und Friederike sprechen in dieser Ausgabe über unsere AXXCON Studie 2022, über die Idee zum Thema, die Methodik der Studienerstellung und abzuleitende Erkenntnisse.

Eine Studie rund um die digitale Transformation aufzusetzen, sei der Startpunkt gewesen. Damit einhergehend sollten eigentlich die Bemühungen von Unternehmen rund um den Einsatz digitaler Plattformen betrachtet werden. Während der Skizzierung der Studie sei allerdings festgestellt worden, dass digitale Plattformen noch nicht in ausreichender Breite angekommen seien. Vielmehr gehe es um kleinere digitale Vorhaben und die Frage, ob ein Kultur-Clash zwischen A) Entscheidern, Gestaltern und dem Vertrieb und B) Umsetzenden vorherrschend sei. Daraus erwuchs der formulierte Leitgedanke, ob sich zu befragende Unternehmen in ihren digitalen Projekten und Abstimmungsproblemen verloren haben.

Seit 2016 veröffentlichen wir regelmäßig Studien

Als Beratungsunternehmen seien wir nicht nur an Ausgestaltungen interessiert, sondern auch gleichzeitig bemüht um die Darstellung und Beleuchtung von Themen sowie Sachinhalten. Diese gelte es, zu beschreiben. Problemstellungen aus dem Markt aufgreifen, Ursachen beleuchten und daran entlang Lösungen entwickeln. Unsere Studien würden uns dabei helfen, Kunden maßgeschneiderte Lösungen liefern zu können, da wir die tatsächlichen Problemfelder ambitioniert durchdringen. Dabei haben wir die Chance, Herausforderungen verschiedenster Kundengruppen in unterschiedlichen Branchen zu verstehen, um daraus Lösungen zu schneiden, die am Markt dankbar und adäquat platziert werden können.

Methodik

Zusammen mit einem Marktforschungsunternehmen sind 212 leitende Mitarbeitende der IT und des Business Developments aus der Industrie, von Energieversorgern und aus dem Finanzsektor zwischen Juni und Juli 2022 mittels einem strukturierten Fragebogen telefonisch befragt worden. So seien vergleichbare Ergebnisse für valide Aussagen entstanden. Ein breiter Korridor mit den Branchen im Fokus, mit denen wir eng zusammenarbeiten. So entstünden Erkenntnisse, die es uns erlauben würden, unsere Beratungsansätze immer weiter entwickeln zu können, indem wir Erkenntnisse für uns und unsere Kunden nutzbar machen.

Erkenntnisse

Die gefühlte Überlastung der Mitarbeitenden: Viele würden sich im Hamsterrad gefangen fühlen – zwischen nicht gut (genug) gesetzten Prioritäten und schlechter Steuerung entstünde ein Zerreiben.
Aus der Perspektive der Organisationstransformation werde die im Unternehmen vorherrschende Komplexität und Dynamik nicht ausreichend moderiert. Somit seien unter Umständen gar nicht zu viele Aufgabenpakete die Herausforderung, sondern vielmehr die Herangehensweisen, flüssig und ordentlich (selbst) zu priorisieren.
Auffallend sei außerdem, dass nicht die Abstimmung innerhalb der Einheiten Probleme berge, sondern interdisziplinär Orientierungslosigkeit vorkommen könne. Vorgaben zu Strategien seien mitunter nicht klar genug einheitsübergreifend kommuniziert. Zwar würden die Einheiten größtenteils wertschätzend übereinander sprechen, aber seien gleichzeitig häufig in ihrer eigenen Rolle gefangen – während sie in ihren Vorhaben das Beste versuchen, zu unternehmen. Doch mit unklaren einheitsübergreifenden Vorgaben ‚irgendwie das Beste daraus zu machen‘, sei nicht der richtige Weg.
Nicht nur fehlende Vorgaben, sondern auch die Art der Prioritäten-Setzung sei entscheidend. Zu priorisieren, aber zehn Themen gleichzeitig zu Top-1-Themen zu machen, fördere keinen Fokus. Dies sei keine dienliche und tatsächliche Priorisierung. Die Begleitung dieser Herausforderungen werde ein großes Thema bleiben und bedarf Beratung und Coaching.
Auch konträre Prioritäten, die nicht aufeinander abgestimmt seien und sich widersprechen, würden unklare Arbeitsrichtungen verursachen. Der Zielprozess sei somit nicht gradlinig durchdacht. Jeder Bereich gibt zwar für sich das Beste, aber die Gesamtheit des Unternehmens sei gegebenenfalls nur asynchron aufgestellt.
Doch nicht nur das Setzen von Zielen, sondern auch das tägliche Steuern der Mannschaften sei ausschlaggebend. Viele Mitarbeitende seien weiterhin zu großen Teilen im Home Office. Fehlt hierbei Wissen zur Führung auf Distanz, könne es zu Verwerfungen kommen. Während früher viel auf den Fluren schnell besprochen wurde, gebe es jetzt keinen direkten Zugriff mehr und genau deshalb müsse ordentlich geführt werden. Agile Strukturen sollten eingeführt werden, um Mitarbeitenden Selbstverantwortung zu geben. Doch ohne einen disziplinierten Führungsstil sei dies nicht ausreichend. Da zufällige Begegnungen und Absprachen im Home Office weniger oder gar nicht stattfinden, müssten diese künstlich online geschaffen werden. Gleichzeitig stecken Mitarbeitende in immer engeren Arbeitsumfeldern fest – geprägt von Telefon- und Videokonferenzen. Es würden in vollen Tagen natürliche Pausen fehlen, auch mal Räume zu wechseln. Dies führe gegebenenfalls zu Belastungsgefühlen. Das Hinterherrennen müsse enden und auch die Frage, wie man seine Mitarbeitenden vor sich selbst schütze, müsse beantwortet werden. Wie könne Führung auf Distanz gelingen, sodass nach wie vor ein Teamgefühl herrscht und dass auch Zufälliges geschehen kann? Dazu gehöre Einiges an Lernkurven – auch von Führungskräften.
Damit einhergehe ein ganz neues Rollenverständnis von Führung. Ganz häufig werde erlebt, dass Führungskräfte rein aufgrund ihrer Fachlichkeit Führungskraft geworden wären. Dies möge in der Vergangenheit gut funktioniert haben, doch zunehmen sei in dieser komplexen Welt das Führen auf Distanz und das Thema Agilität entscheidend. Eine ganz neue Rolle von Führung sei zu kreieren – zu empowern sei vorrangig. Den Mitarbeitenden Rahmen schaffen und gleichzeitig die Selbstorganisation trainieren. Die Rolle als Coach und Enabler – all das seien Dimensionen, die es in diese Form nicht gegeben habe aber nun ad hoc von Führungskräften verlangt würden. Hier braucht es Unterstützung und Weiterentwicklung von Führung mit einer ganz klaren Haltung und Wertschätzung untereinander.
Führungskräfte würden wahrnehmen, dass es entscheidend sei, Selbstständigkeit zu empowern. In der Praxis sei allerdings zu beobachten, dass oftmals nicht mit genügend Struktur gearbeitet werde. Seien in der Vergangenheit Arbeitsanweisungen immer klar und direkt kommuniziert worden, hieße es jetzt häufiger: ‚Löse das mal selbst‘. Dies funktioniere nicht ausreichend, aufgrund von zu wenigen Rahmenbedingungen, die aber dringend notwenig seien. Es müsse deutlich sein, wie ein möglicher Lösungskorridor aussehen könnte. Wie weit sich nach rechts und links bewegt werden könnte oder welche Optionen nicht betrachtet werden sollten. Ohne jene Leitplanken könne es zu einer absoluten Überlastung oder sogar zu Angstzuständen auf der Seite der Mitarbeitenden kommen, da sich plötzlich ein komplettes Feld an Optionen auftue. Mit dem verheerenden Ergebnis: chaotische Zustände und Abbruch der Kommunikation. Letzteres sei das Schädlichste, das passieren könnte. Ergo: Freiraum mit zu wenigen Leitplanken kann gefährlich werden. Es müsse klar sein, wie der Raum genutzt werden kann und sollte.
Außerdem sei festzustellen, dass agile Methoden eingeführt häufig ohne Durchdringung angepasst würden. Vereinzelt entfielen Elemente eines eigentlich gut funktionierenden Frameworks, es werde interpretiert – Rollen missinterpretiert oder uminterpretiert. Dies führe dazu, dass die Grundlagen von Methoden und Frameworks nicht mehr ausreichend funktionieren würden. Man nenne sie noch fälschlicherweise so, kommuniziere dies, aber vollziehe im Kern nicht die intendierte Vorgehensweise. Zu den Gründen zähle das nicht vernünftige Vergeben von Rollen bei gleichzeitiger fehlender Durchdringung der Methodik, um verkürzte Wege einzunehmen.