Auf dem Weg zum digitalen Unternehmen: Was wir von anderen lernen können – ein paar Beispiele

Blickpunkt von Claas Möller und Thomas Masyk

 

Es ist eine Tatsache, dass die Digitalisierung unser Leben und die Geschäftswelt sehr stark beeinflusst. Neue Marktteilnehmer – die sogenannten digitalen Start-Ups – erobern den Markt. Sie haben die wichtigsten Eigenschaften, um im digitalen Zeitalter erfolgreich zu sein. Die etablierten Unternehmen und großen Organisationen aber kämpfen damit, die richtigen Strategien und passenden Einstiegspunkte erst noch zu finden. Digital zu werden, ist schließlich nötig, um ihre Stellung als Marktführer zu halten.

Sehr schnelle Innovationszyklen werden erwartet. Geschäftsmodelle, die vorher als unlogisch oder unvorteilhaft erschienen, erobern nun in der digitalen Ära besonders aggressiv Marktanteile.

Digitalisierung steht bei den meisten unserer Kunden ganz oben auf der Agenda. Richtig umgesetzt, kann sie zu einem enormen Wettbewerbsvorteil führen. Die Risiken, die auf nicht digitale Unternehmen zukommen, sind bei weitem höher. Marktführer verlieren ihre Marktposition, da eine Vielzahl von typischen Dienstleistungen plötzlich sehr einfach durch digitale Lösungen ersetzt werden können.

Unternehmen, die sich nicht dem digitalen Zeitalter anpassen, gefährden ihre eigene Zukunft. Digitalisierung ist nicht nur eine Chance, sich auf die Zukunft vorzubereiten, sondern vielmehr ein Must-Have auf der To-Do-Liste. Aber vorsicht! Es macht keinen Sinn, umfangreiche Strategiepapiere zu erstellen, ohne sich vorher zu informieren. Eine wichtige Informationsquelle sind Beispiele von anderen Unternehmen.

Es gibt ein paar sehr berühmte Beispiele, was sogenannten „Late Adopters“ oder Digitalisierungsgegnern passieren kann. Zwei namhafte Unternehmen – einst Weltmarktführer – haben nicht rechtzeitig umgedacht.

 

Das erste Beispiel: Kodak

Kodak erfand 1975 die erste Digitalkamera – 15 Jahre bevor die Konkurrenz in dieses Geschäft eintrat. Der Entwickler der ersten Digitalkamera, Steven Jasson, sagte der New York Times in einem Interview, dass seine Chefs von seiner Erfindung nicht beeindruckt waren. Er fügte hinzu:  Sie [seine Chefs] waren davon überzeugt, dass niemand jemals seine Bilder auf einem Fernseher sehen möchte. Dies hielt Jasson nicht davon ab, 1989 die erste DSLR (digitale Spiegelreflexkamera) zu entwickeln, die bereits Speicherkarten verwendete. Aber die Marketingabteilung von Kodak stoppte jeden weiteren Fortschritt aus Angst vor einer Produktkannibalisierung.

Zu diesem Zeitpunkt konnte die digitale Transformation schon nicht mehr gestoppt werden. 1989 kamen bereits die ersten Digitalkameras in den Handel (DS-X von Fuji). Zwar konnten die ersten Produkte nicht mit analogen Kameras mithalten – ihre Qualität aber stieg in den nächsten Jahren drastisch an und erreichte bald das Niveau von analogen Kameras.

Kodak hielt zu lange an der analogen Fotografie fest. Obwohl sie bereits digitale Technologie in ihren Händen hielten, förderten sie hauptsächlich ihre analogen Produkte. Ihre Mitbewerber nahmen bereits mit digitalen Produkten an Wachstum zu. Schließlich kam es bei analogen Fotokameras im Jahr 2001 zu einem starken Umsatzrückgang. Kodak machte den 11. September dafür verantwortlich. Dass der Markt sich verändert hatte, wurde ignoriert. Entgegen Kodaks Einschätzung erholte sich der analoge Markt nicht. Kodaks Sturz konnte nicht mehr aufgehalten werden.

Glücklicherweise standen mehrere Kodak-Patente im Zusammenhang mit den Kernkomponenten von Digitalkameras. Patentgebühren brachten ein stetiges Einkommen. Der Rückgang ging damit nur langsam voran. Trotzdem konnte Kodak keine erfolgreichen digitalen Produkte und Dienstleistungen mehr entwickeln. Nachdem die Patente beendet waren, verlor Kodak eine wichtige Einkommensquelle. Obwohl Geld und Zeit da waren, war es dem Unternehmen nicht möglich, in den Markt zurückzukehren. Als Kodak schließlich mit wettbewerbsfähigen Kameras auf den Markt kam und mit der Vermarktung seiner digitalen Produkte begann, bewegte sich der Markt bereits auf das nächste große Ding zu: Smartphones mit integrierten Kameras. Heute spielt Kodak im Fotografiebereich keine wesentliche Rolle mehr.

 

Das zweite Beispiel: Nokia

Auch Nokia ist ein gutes Beispiel für eine gescheiterte Digitalisierung. Nokia war das erste Unternehmen, dass ein massengefertigtes GSM-Telefon auf den Markt brachte (1992). Damit war das Unternehmen in der Lage, den Markt der Mobiltelefone als Marktführer zu beherrschen.

Betrachtet man die Marktkapitalisierung, war Nokia in seiner Blütezeit das größte europäische Unternehmen. Obwohl Nokia bereits vor der Veröffentlichung des iPhones Marktführer bei Smartphones war, konzentrierte sich Nokia ausschließlich auf die Effizienz des eigenen Produktionsprozesses. Die Verkaufszahlen waren so gut, dass sich Nokia vor größeren Änderungen an seinen Produkten fürchtete. Eine schlechte Entscheidung, die sich später stark auf das weitere Geschäftswachstum von Nokia auswirkte.

Neue Player am Markt, wie z.B. Apple schienen anfangs unbedeutend zu sein. Die Anzahl ihrer verkauften Smartphones – im Vergleich zu Nokia – war winzig. Doch als das erste iPhone auf den Markt kam, gehörten einfache Handys endgültig der Vergangenheit an. Das Smartphone eroberte die Hosentaschen.

Nokia hatte sich nicht rechtzeitig angepasst und innerhalb von fünf Jahren mehr als 90 Prozent seines Wertes verloren. Das Unternehmen unternahm verzweifelte Schritte, um die Todesspirale zu stoppen und war schließlich sogar gezwungen, sein eigenes mobiles Betriebssystem (Symbian) fallen zu lassen.

Am Ende reichte es nicht: 2014 verkaufte Nokia sein gesamtes Mobiltelefongeschäft an Microsoft. Nokia konnte sich mit der neuen Technologie nicht messen und reagierte viel zu langsam. Die Befürchtung, die damaligen Einnahmen würden bei Produktänderungen wieder fallen, hinderte Nokia daran, neue Trends rechtzeitig zu übernehmen.

 

Was können wir hier lernen – oder wie kann man schwerwiegende Fehler im digitalen Zeitalter vermeiden?

Aufgrund unserer Erfahrung und erfolgreich durchgeführten Digitalisierungsprojekte haben wir folgende drei Fehler identifiziert, die auch heute noch relevant sind:

Erstens haben große Unternehmen eine enorme Trägheit. Sie müssen vorsichtig sein, dass die traditionellen Geschäftsbereiche mit hohen Umsätzen, Gewinnzahlen und politischer Macht innovative Projekte und neue Geschäftsbereiche nicht überschatten. Neue Geschäftsfelder können nicht gleich von Anfang an mit bereits erfolgreichen bestehenden Geschäftsfeldern konkurrieren. Das wird aber oft gefordert. Der häufigste Fokus in strategischen Meetings liegt auf hohen Verkaufszahlen und Gewinnmargen, während neue Opportunitäten sich nicht wirklich präsentieren können.

Wie bei Nokia ganz klar zu sehen ist, hat die Dominanz ihres Mobiltelefonmarktes der Firma jeglichen potenziellen Einstieg in die Smartphone-Zukunft genommen. Nokia hat den operativen Fokus auf die Aufrechterhaltung des laufenden Geschäfts gelegt und konnte sich dem Smartphone-Trend nicht öffnen.

Zweitens: Die Angst vor Kannibalisierung ist ein weiteres Hindernis für Unternehmen, die digital werden wollen. Unternehmen müssen ihr Geschäftsportfolio Schritt für Schritt sorgfältig umgestalten und neue Geschäftsmodelle als nachhaltigen Ersatz für ihre Cash Cows vorbereiten. Kodak hat bei jedem einzelnen Schritt des analogen Fotografie-Prozesses Geld verdient. Es ist verständlich, warum sie die digitale Fotografie fürchteten. Sie drohte die gesamte Wertschöpfungskette des traditionellen Geschäfts zu ruinieren. Kodak wollte seiner Cash Cow für analoge Fotografie nicht schaden, solange sie noch hochprofitabel war. Der Fortschritt ist jedoch nicht zu stoppen. Unternehmen müssen daher einen Weg finden, die Verluste in ihrem traditionellen Geschäft zu mindern. Sie müssen zu Leadern in der digitalen Welt werden. Am Ende führte Kodaks Angst, das damalige Geschäft zu gefährden, zum Konkurs des Unternehmens.

Drittens verlaufen Innovationszyklen, insbesondere im digitalen Bereich, nicht linear. Ein gutes Beispiel ist das Mooresche Gesetz. Es beschreibt, dass sich die Anzahl von Transistoren in integrierten Schaltungen (d.h. CPUs oder zentralen Recheneinheiten) regelmäßig verdoppelt. Auf unser Thema angewendet, heißt das: Innovationen, die nur in ferner Zukunft möglich erscheinen, können aufgrund schneller technologischer Fortschritte viel früher passieren. Unternehmen dürfen nicht warten bis sie irgendwann aufholen müssen. Ist das Unternehmen einmal hinter seine Konkurrenten zurückgefallen, steigt die Lernkurve exponentiell.

 

Dies sind unserer Meinung nach die wichtigsten Punkte, die Sie beachten sollten:

Technologische Fortschritte sind einige der wichtigsten Treiber der Digitalisierung. Digitale Technologien verändern das Verhalten der Kunden, die Art der Produkte und Dienstleistungen, B2B-Zusammenarbeit und den Wettbewerb. Technologien, die die Digitalisierung ermöglichen, entwickeln sich extrem schnell. Das verstärkt die Dringlichkeit der digitalen Transformation und die Integration der dafür notwendigen Technologien noch zusätzlich.

Für jedes Unternehmen, das auf eine erfolgreiche digitale Transformation bedacht ist, gilt: Entwickeln Sie zuerst ein starkes Gefühl der Dringlichkeit. Nutzen Sie es, um den Transformationsprozess optimal zu gestalten. So erwerben Sie schnell die erforderlichen Fähigkeiten, um Hindernisse für Veränderungen zu verhindern. Trägheit und die Angst vor Unsicherheit stehen nicht mehr länger im Weg.

„Digitaler Schmuck an der Außenfassade“ eines Unternehmens oder die Entwicklung einiger mobiler Apps können die Vorteile der Digitalisierung nicht voll ausschöpfen. Angemessene Änderungen müssen bis hin zu den Kernprozessen des Unternehmens vorgenommen werden: Strategien entwickeln, Investitionen tätigen, verbessern und automatisieren. Berücksichtigen Sie sowohl Front-End- als auch Back-End-Geschäftsprozesse, fokussieren Sie die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Dienstleistungen und pflegen Sie Ihre Kundenbeziehungen.

Digitalisierung ist keine kleine Veränderung, sondern ein großer Sprung im organisatorischen Denken. Unternehmenskultur und -verhalten ändern sich. Steuern Sie es aktiv. Die Aufgabe der digitalen Transformation mag auf den ersten Blick entmutigend erscheinen, aber eine starke Führungsverpflichtung und der Einsatz bewährter Methoden und Vorlagen können den Transformationsschmerz mindern.

 

 

 

 

 

 

 

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Was bedeutet eigentlich digitale Transformation?

Wann wird die digitale Business-Transformation notwendig und wie können Unternehmen dabei von externer Unterstützung durch Unternehmensberatungen profitieren? Seit einigen Jahren vollzieht sich ein gesellschaftlicher Wandel, den wir gerne mit digitaler Transformation bezeichnen. Die Veränderungen, die wir durch die Digitalisierung erleben, betreffen dabei alle Lebensbereiche: Wohn- und Lebenswelten, der Staat, die Wirtschaft, das Arbeitsleben, Forschung und Entwicklung, Bildung, Kultur und Medien. Alles verändert sich oder muss sich verändern, sogar unsere Sicherheit. Welche Fragestellungen werden jetzt für Unternehmen relevant?

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