Das AXXCON Know-how

Systematisches Skillmanagement:
Wissen, was morgen zählt

Von Uwe Lachermund und Norbert Hilger

 

Benötigt ein Unternehmen kurzfristig neue Kompetenzen, werden diese oftmals von externen Experten eingekauft. Diese Lösung ist bequem, zieht jedoch gravierende Probleme nach sich: Die Kosten für die Externen explodieren, das interne Wissen veraltet, ebenso die eigene Belegschaft. Abhilfe schafft ein systematisches Skillmanagement.

 

 

Viele Jahre lang war es im IT-Bereich eines großen deutschen Energieversorgers geübte Praxis: Aktuelles Know-how kaufen wir von Externen ein. Das ging einfacher und schneller, als die eigenen Mitarbeiter zu qualifizieren und führte zunächst auch durchaus zum Ziel. Schlechtere wirtschaftliche Zeiten jedoch brachten die Schattenseiten dieser Vorgehensweise ans Licht. So zeigte eine kritische Bestandsaufnahme vor einigen Jahren: Die Kosten für die Externen waren explodiert und das Wissen der eigenen Mitarbeiter veraltet. Zum Beispiel konnten einige der angestellten Informatiker zwar hervorragend programmieren, allerdings war diese Fähigkeit kaum noch gefragt. Viel entscheidender waren jetzt SAP-Kenntnisse, über die nur die Externen verfügten. Weitere negative Aspekte des ständigen Zukaufens: Die eigenen Mitarbeiter fanden sich auf dem Abstellgleis wieder und waren entsprechend demotiviert. Zugleich war ihr Altersdurchschnitt deutlich angestiegen.

 

Die gefährliche Fehlentwicklung bei dem Energieversorger – auch Brain Drain genannt – ist längst kein Einzelfall. Oftmals hat sich gerade in Firmen, denen es über viele Jahre wirtschaftlich gut ging, eine solche Praxis eingeschlichen. Erst, wenn der Kostendruck überhandnimmt oder sich breite Lücken im Wissen der Stammbelegschaft auftun, kommt das böse Erwachen. Diesem kann jedoch entgegengewirkt werden: mit einem konsequenten Skillmanagement. Durch dieses gleicht ein Unternehmen die vorhandenen Fähigkeiten und Qualifikationen kontinuierlich mit den künftigen Anforderungen an die Mitarbeiter ab. Zeichnen sich Engpässe ab, wird rechtzeitig weitergebildet oder es werden passende Mitarbeiter gesucht und eingestellt.

 

 

Ständiger Abgleich von Ist-Zustand und künftigem Bedarf

Die Betonung liegt dabei auf kontinuierlich. Denn: In Zeiten, in denen sich die Anforderungen an Unternehmen und ihre Mitarbeiter immer schneller ändern, reicht es nicht aus, einmal die benötigen Qualifikationen zu erfassen und die passenden Experten einzustellen. Zudem sind einige Berufsgruppen auf dem Arbeitsmarkt stark gefragt und nicht auf Knopfdruck verfügbar, so dass auch aus diesem Grund vorausschauend geplant werden muss. Und obwohl der schnelle Wandel und der Fachkräftemangel im ITK-Bereich besonders ausgeprägt sind, spüren auch andere Unternehmensbereiche und Branchen den Druck bereits sehr deutlich: Automobilfirmen, Investmentbanken oder Pharmakonzerne etwa, die sich mit permanent neuen technologischen Entwicklungen und Geschäftsfeldern, einschneidenden politischen Entscheidungen und gesetzlichen Vorschriften konfrontiert sehen. Benötigt wird daher auch hier ein ständiger Abgleich von Ist-Zustand und künftigem Bedarf an Know-how. Um diesen zu gewährleisten, muss das Skillmanagement regelrecht in das Unternehmen eingepflanzt werden.

 

Dementsprechend geht das Skillmanagement – entgegen einer in den Unternehmen weit verbreiteten Hoffnung – deutlich über die Anschaffung eines entsprechenden Software-Tools hinaus. So müssen zum Beispiel die Führungskräfte für das Konzept gewonnen werden und lernen, wie sie das derzeitige Know-how der Mitarbeiter und vor allem auch die künftigen Anforderungen ermitteln können. In diesem Prozess schätzen sich die Mitarbeiter zunächst selbst ein, später besprechen sie die erstellten Kompetenzprofile mit ihrem Vorgesetzten. Dafür müssen regelmäßige Gespräche anberaumt werden. Auf der anderen Seite gilt es für die Führungskräfte zu ermitteln, welcher Bedarf in Zukunft besteht. Hier ist ein Abgleich mit der strategischen Planung für das Unternehmen gefragt. Es müssen Fragen beantwortet werden wie: Welche Experten werden für neu anvisierte Geschäftsfelder benötigt? Oder: Was bedeutet es für die Stellenbeschreibungen der internen IT-Mitarbeiter, wenn Programmiertätigkeiten zunehmend outgesourct werden? Wie viele Mitarbeiter benötige ich in Zukunft?

 

 

HR und Fachabteilung rücken zusammen

Im Anschluss an diesen Abgleich werden Maßnahmen getroffen, um die ermittelten Lücken zu schließen. Bei dem eingangs genannten Energieversorger wurden unter anderem Umschulungsprogramme entwickelt, mit denen die Programmierer zu SAP-Spezialisten ausgebildet wurden. Zudem wurde erkannt: Wir müssen genauer definieren, welche Mitarbeiter wir in Zukunft benötigen. In der Folge wurde ein Mitarbeiter aus der HR-Abteilung eigens für den IT-Bereich abgestellt und rückte damit näher an die Fachabteilung heran. In enger Zusammenarbeit mit den Experten konnte er viel besser erfassen, welche Qualifikationen künftig gefragt seien werden. Früher hingegen passten oftmals Stellenausschreibung und die Anforderungen an einen Bewerber nicht optimal zusammen. Die HR-Abteilung kannte sich in dem Fachgebiet zu wenig aus, um passende Profile zu formulieren.

 

Aufgrund der großen Tragweite für ein Unternehmen muss das Skillmanagement auf der obersten Hierarchie-Ebene verankert werden. Es gilt jedoch, auch die Mitarbeiter an der Basis dafür zu gewinnen. Denn häufig vermutet die Belegschaft hinter einem solchen Projekt weniger geplante Qualifzierungsmaßnahmen als einen anstehenden Personalabbau. Den Mitarbeitern muss daher die Angst vor negativen Konsequenzen genommen werden und ihre Aufmerksamkeit stattdessen auf die entstehenden Chancen gerichtet werden. Eine bewährte Strategie hierbei: in überschaubaren Einheiten positive Beispiele schaffen und diese zum Beispiel auf Roadshows im Unternehmen präsentieren.

 

 

First Mover ziehen die anderen mit

Wichtig ist es, mit denjenigen Mitarbeitern zu starten, die das Skillmanagement von sich aus als Chance begreifen. Keineswegs sollte davon ausgegangen werden, dass von Anfang an alle Mitarbeiter begeistert werden können. Viel mehr gelingt das – wie bei jedem anderen Change-Projekt auch – erfahrungsgemäß nur mit einem Drittel der Mitarbeiter. Der Rest muss nach und nach begeistert und mitgezogen werden. So war es auch bei dem Energieversorger. Obwohl auch hier die Belegschaft insgesamt skeptisch war, gab es Mitarbeiter, die stark daran interessiert waren, die Zukunft ihres Bereiches mitzugestalten und sich selbst weiterzuentwickeln. Diese First Mover bildeten den Nukleus und beeinflussten die anderen positiv. Insgesamt führte das Projekt zum Erfolg: Die Zahl der Externen wurde reduziert, Kosteneinsparungen realisiert, strukturierte Mitarbeitergespräche sowie ein kontinuierliches Skillmanagement dauerhaft im Unternehmen verankert.

 

Klar ist, dass ein solch umfangreicher Prozess nicht in drei Monaten etabliert werden kann. Viel mehr ist ein langer Atem gefragt, der viele Unternehmen abschreckt und damit von einer notwendigen Maßnahme abhält, die sich insgesamt auch stark auf die Führungskultur eines Unternehmens auswirkt. So stehen bei der Erfassung der Kompetenzen längst nicht nur IT- oder Fremdsprachenfertigkeiten auf dem Prüfstand, sondern auch die Führungsqualitäten der Vorgesetzten. So zeigte sich zum Beispiel bei der Skillmanagement-Einführung bei einem großen Automobilhersteller: Für einen bestimmten Fertigungsbereich konnten zwar immer wieder junge, hochqualifizierte Ingenieure gewonnen werden, doch diese blieben meist nicht lange im Unternehmen. Der Grund: Sie kamen mit den herrschenden Führungsstrukturen von Anweisung und Kontrolle nicht zurecht. In einem pharmazeutischen Unternehmen stieß man bei der Diskussion über die Einführung von Skillmanagement darauf, dass es im Unternehmen die dafür notwendige Feedbackkultur noch gar nicht gibt.

 

 

Viele gute Argumente für das Skillmanagement

Aber auch damit sind die Argumente für ein systematisches Skillmanagement noch nicht ausgeschöpft. So kann wie bei dem Energieversorger der Kostendruck der Grund für die Einführung des Skillmanagements sein oder auch ein bereits bestehender oder sich abzeichnender Fachkräftemangel. Es kann aber auch die Angst davor sein, die besten Mitarbeiter zu verlieren. So wurde bei einem großen Finanzdienstleister das Skillmanagement im Rahmen eines Mergers eingeführt. Denn hier waren aufgrund des Firmenzusammenschlusses viele Positionen doppelt besetzt. Und die HR-Verantwortlichen ebenso wie die Unternehmensleitung wussten: Wartet man ab, bis sich die Personal- und Positionsfragen von alleine regeln, kündigen die besten Mitarbeiter zuerst. Die Folge: Die Firma verliert genau diejenigen High Potentials, die sie so dringend braucht.

 

 

Möchten Sie mehr darüber wissen, wie Ihr Unternehmen von einem Skill Management profitieren kann? Kontaktieren Sie Uwe Lachermund (Senior Advisor) und Norbert Hilger (Partner). Sie sind Spezialisten für IT und Human Resources bei AXXCON.

 

 

 





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